为什么建议国企董事长为外部董事？

　　——国企改革开新篇系列之二十

　　梁军（全民监事）

　　国企董事长兼党委（党组）书记，同时还是企业法定代表人，是集决策、监督、经营大权于一身的“一把手”。虽然有过半数的外部董事，虽然有名义上独立运行的纪检监察，以及出资人名目繁多的监管举措，但是，“一把手”就是“一把手”，国企的“独立王国”生态特征不会由此改变。

　　企业内部的相互制衡机制建立不起来，作为出资人的国资委，就不可能真正彻底放权，就必须施行必要的外部制衡。外部制衡的手段，一定带有非市场化即行政化因素。这又导致企业不能“真正按市场化机制运营”。

　　这篇文章，我要对“一把手”动刀子。

　　一

　　庖丁解牛，必须对牛的骨骼结构了如指掌。

　　对“一把手”动刀子，也必须搞清楚“一把手”的问题所在。

　　对私企而言，大股东（老板）出任董事长，甚至还兼任总经理，亲自把控大局，绝对是企业的绝对“一把手”。这十分正常，也十分必要，且十分合理。即使大股东（老板）隐身幕后，担任董事长的人选，大股东（老板）除了信得过，还得管得住，一定留有随时监控、随时架空、随时拿掉的后手。这也十分正常、十分必要、十分合理。

　　成功的私企大股东（老板），往往被誉为企业的灵魂人物。

　　国企就不一样了。

　　不管是董事长还是总经理，包括其上面的选任者和监管者，都不是利益攸关的自然出资人，都不能达到内生的、天然的“信得过且管得住”高度。这属于人性范畴的问题，没什么不好意思承认的。

　　如果出现类似小说中的“乔厂长”，或者如当下赞誉有加的宁高宁、宋志平等企业“灵魂人物”，未必不是一场豪赌。赌对了好说，赌错了满盘皆输。

　　因此，源于西方以私有制为根基的现代企业制度，运用在国企身上，必须做结构性的调整。其核心点，就是必须在企业层面（内部）实现强力的相互制衡。

　　注意：第一，是在企业层面（内部）相互制衡，而非出资人外部制衡；第二，是相互制衡，而非上下制衡；第三，是强力制衡，而非势不均力不敌。

　　因此，国企不适宜采用“一把手”组织架构。只要继续存在“一把手”，那只能招来大家都深恶痛绝、花样翻新的外部制衡。其结果不仅导致不能“真正按市场化机制运营”，事实上也管不住“一把手”。

　　尤其要强调的是，即使“一把手”不出事，“二把手”“三把手”也会频频出事。因为“一把手”式的组织架构，事实上导致国企的内部人控制。

　　我的解决思路，简单粗暴，直捣黄龙——在国企层面搞“两把手”组织结构。

　　注意：不是“二把手”，是“两把手”——是两个“一把手”，让他们相互制衡。

　　实现这一制度安排的关键，就是将董事长变更为外部董事。

　　我在《全民所有资本市场化监管基本法》中建议：“国家出资公司董事长由国控公司选任，系国控公司派出的全权股东代表，在董事会决策中代表国控公司表达股东关切，维护股东利益，在重大决策事项上贯彻落实股东战略意图。董事长兼任公司党委（党组）书记，系上级党组织派驻公司加强党的领导和建设的第一责任人。董事长为公司外部董事，薪酬由国控公司厘定并支付，代表国控公司全职常驻国家出资公司，专事股东意志表达和经营管理监督，不参与公司日常管理，不承担公司经营责任。”

　　如此这般，国企的组织架构和权力生态，立即发生了本质性的变化。

　　一是相互制衡成为现实，二是相互制衡更为强力，三是制衡重心落在企业。

　　“一把手”之一的董事长，成为名副其实的国有股权代表，专事监督，统筹决策，不从事管理业务，也不承担经营责任。因此，董事长不必与总经理为经营管理之事“争权夺利”，也无须与总经理为应对绩效考核压力而“同仇敌忾”。“一把手”之二的总经理，成为名副其实的经营管理总负责人，专事经营，参与决策，受制于董事会，但拥有经营管理方面的最高权力。

　　两位“一把手”政治地位与行政级别相当，分别履行互不交叉但又融为一体的职责，不存在谁服从谁、谁依附谁的官场潜规则，相互制衡才有可能成为真正的“相互”，才有可能势均力敌。董事会成为相互制衡的主要平台，董事长成为代表出资人全日制驻守企业，对总经理及其经营团队全方位监督的主要力量。

　　只有界定为外部董事，董事长的屁股才能真正坐到出资人这一边。只有摆脱经营绩效考核压力，董事长才能一心一意地履行监督制衡责任（以及党的领导和建设责任），而不会为了与自身利益强相关的其他目标，而忽视或损害出资人的权益。

　　或许有人会说，这和现如今正大力推行的外部董事过半制度有什么差别？

　　差别大了去了。现如今的外部董事的政治地位和行政级别，以及工作时间、方式、能力，与作为外部董事的董事长，完全不可比拟。更何况，现如今的外部董事要监督制衡的，是比自己地位和级别更高，有着经营绩效考核压力和干事冲动的“一把手”董事长，及其整个管理团队。董事长改为外部董事以后，“一把手”之一的董事长领着其他外部董事，一起监督制衡另外的“一把手”总经理及其管理团队，这一增一减，此消彼长，实力（势力）已完全不可同日而语。

　　这也就是上文所说的强力制衡，而且是在企业层面短兵相接，势均力敌，直接制衡。

　　二

　　除了强化相互制衡力量以外，还有别的什么好处吗？

　　我在《全民所有资本市场化监管基本法》中建议：“《中华人民共和国公司法》中列明须由股东（会）行使职权的事项（涉及监事和利润分配事项除外），由公司董事会报国控公司审批；属于董事会行使职权的事项，由公司董事会自主决策。其中涉及的重大事项，由董事长以个人名义向国控公司书面请示，取得决定性或倾向性意见，在公司董事会决策前向全体董事表达。国控公司的决定性或倾向性意见，均不作为公司董事会决策的必然依据。”

　　我在构思制度框架时，时刻提醒自己，一定要尽可能地让国资国企的监管程序符合《公司法》的一般要求，尽可能不要在《公司法》之外另搞一套。这既是“真正按市场化机制运营”的基本要求，也是构建高水平社会主义市场经济体制所需。

　　《公司法》中涉及必须由股东会决策的事项，不管是国企还是私企，都必须经由股东会决策。这不存在“干涉企业经营”“行政化监管”的问题。现在的主要问题，是那些《公司法》规定事项以外的“重大”事项，私企与国企的差别就显露无疑。

　　如果私企的大股东（老板）直接兼任董事长，那就自己直接决定好了。如果是大股东（老板）“信得过且管得住”的人担任董事长，双方直接请示、指示即可，甚至都无须走文件流程。

　　本来，《公司法》规定的必须由股东会决策事项以外的事项，不论重大与否，都是董事会的决策权力和职责。只不过在实际运营当中，确实有一些“重大”事项的界限模糊。如果完全不知会、不请示大股东（老板），极易产生裂隙或误会。所以请示或不请示，指示或不指示，完全取决于彼此的信托关系和默认习惯，法律并无界定。

　　国企的信托关系，并不如自然人大股东（老板）与公司高管那般显性且富有弹性。国资委不是一个自然人股东，而是一个照章办事（循规蹈矩）的机构。于是，只能事先搞一个“清单”，约定“报告”事项的范围。这样就形成了国企与国资委两个主体之间来来往往的正式公文，这样就形成了对国企董事会决策市场化、灵活性、自主性的损害。

　　外界所诟病的“行政化监管”，大概来源于此。

　　我的解决思路是：既然国资委不能作为一个自然人股东那样富有弹性，那就逆向选择，在国企层面打造一个具备弹性的自然人股东代表，借此改变原有的“企业—国资委”（市场主体对监管机构）请示报告程序，模拟私企的“企业—股东”（市场主体对自然人）弹性关系，建立“股东代表—国资委”（自然人对监管机构）的全新沟通纽带。

　　国企董事长为外部董事，是监管机构派出的全权股东代表，那么，涉及董事会需要决策的“重大”事项，就不必、也不应再走公文请示的行政化程序，而应转由董事长以全权股东代表的身份，在董事会决策之前，以个人名义取得国资委的意见或授意，并在董事会上表达。至此，除了《公司法》规定的那些必须由国资委代行股东会职权的决策事项以外，其他所有事项，无论“重大”与否，国企都不必再向国资委行文请示。这将极大地增强国企董事会的灵活机动性和自主进取性，进一步向“真正按市场化机制运营”迈进。

　　按照以往的惯例，国企如果在董事会决策前，就某项“重大”事项公文请示国资委，国资委如果给出意见（批复），那董事会决策就形同虚设。如果是在董事会做出决策以后再请示国资委，无论国资委的意见（批复）如何，国企董事会决策依然是形同虚设。如果国资委否定了国企董事会的决策，那局面将更加滑稽。

　　按照现在的设计，董事长可以根据实际情况，灵活机动地决定其是否请示国资委。至于如何请示国资委，国资委如何给出意见（批复），这都是全权股东代表与监管机构之间的约定，而不在国企董事会决策的制度规定之列。这是落实董事会职权、遵循《公司法》行权的应有之义。

　　董事长在董事会上表达请示国资委得到的意见（批复），但是这个意见（批复）并不是以企业的名义请示的，因此，可以作为极其重要的参考意见，但不能成为董事会必须采纳的“指示”，“不作为公司董事会决策的必然依据”。每一位董事在决策表决中，可以投出与国资委的意见（批复）不一致的一票。这就给予了各位董事遵从市场化经验和个体价值判断而表决的空间。

　　这是落实董事会职权、充分发挥董事市场化人格价值的“惊险的一跃”。

　　也许有人会说，这不是乱套了吗？

　　其实也很好解释。

　　第一，实践检验真理，事实胜于雄辩。决策的后果及评价，将会证明董事与国资委之间谁更了解企业所需。是骡子是马，咱们看结果。这就将董事置于必须为自己的价值判断负完全责任的压力之下，而非举手机器永远“政治正确”且无被问责之忧；

　　第二，如果事实证明某些董事多次（或总是）与国资委意见相左，且最终属于判断失误，那不正好可以发现问题、及时优胜劣汰了吗？那不就等于揪出了那个滥竽充数的南廓先生了吗？

　　如果你认为不能拿国有资本的安全做试验、开玩笑，请放心，我还有更狠的关键一招——

　　三

　　如果董事长判定某项“重大”决策与国资委的意见（批复）相左，可能（即将）违背党和国家的战略部署或危及国有资本安全，而自己的意见又处于少数票的境地，该怎么办？

　　我在《全民所有资本市场化监管基本法》中建议：“为贯彻落实党和国家有关战略部署，确保国有资本安全，在公司章程中授予董事长董事会决策事项的一票否决权。董事长应充分尊重董事会成员的专业判断和表决意见，慎用一票否决权。一旦行使一票否决权，国控公司将全面介入调查，暂停所有董事履职资格，直至取得客观公正的处理意见。”

　　前面说了，私企大股东（老板）一定留有随时监控、随时架空、随时拿掉的后手，国企也该有此布局。我所说的董事长所拥有的一票否决权，就是关键时刻一道不可逾越的屏障。而这样的制度设计，不用触动《公司法》，只需在公司章程中予以明确即可。

　　这个一票否决权，成为对董事长政治敏锐性、风险判断力、局面把控力的最大考验，成为检验其是否敢于斗争、善于斗争的试金石。

　　该一票否决的时候没有否决，没有起到最后把关的作用，给党和国家造成了损失，相当于公职人员的渎职，有可能因此获罪；不必一票否决的时候强行否决，小题大做，判断失误，触发国资委介入调查，董事会停摆，造成企业决策层威信扫地，也难逃责罚。

　　这就是权力与责任的对等。

　　你还以为国企的董事长好当吗？南郭先生的滥竽还能轻松地充数吗？

　　一旦行使了一票否决权，对国资委来说，反而是好事。这反映出这家企业的班子成员，要么可能存在重大的价值分歧，要么可能存在严重的能力不足，要么可能存在明显的内部人控制，要么可能存在即将发生的贪腐企图。不管是那一样，及早暴露出来，不都是坏事变好事吗？

　　董事投票可以与董事长表达的国资委意见（批复）不一致，董事长行使一票否决权需要临机处置，也没有固定的判断依据。这两项内容加起来，企业不会乱吗？

　　在我看来，这正是激活每一位决策者充分发挥主观能动性并为此负责的制度安排。正因为这样的主观能动性被充分地激活，国企才能真正达到相互制衡同时又协调运转的理想境界。

　　如果你要说还是不行，党的领导放哪儿去了？

　　我认为，加强国企党的领导和党的建设，这不需要放在大庭广众让什么人都来评头论足。党中央已经有非常详细的文件要求，只不过很多要求被基层误读，或执行走位了而已。关于这方面的内容，有兴趣的朋友可以点击查看以下两篇文章链接（1、《党委会与董事会谁大？》2、《假如我是国企党委书记》）。

　　四

　　最后，董事长既然是外部董事，不参与经营管理，那他日常都干什么呢？

　　我在《全民所有资本市场化监管基本法》中建议：“董事长列席公司经营办公会，监督董事会决策事项的执行情况和日常经营管理，不做任何指示性或表态性发言。”

　　董事长不参与经营管理，但是不能不掌握与经营管理密切相关的议事过程。董事长专事监督，就必须对经营管理的方方面面都了如指掌。说的更庸俗一点，董事长就要象一个威严的监工，无时无刻、无处不在地出现在管理层的面前，即使抓不住老鼠尾巴，也要吓得它不敢乱串。

　　现在那些兼职外部董事、一身几任的专职外部董事，以及以前的监事会主席，都存在不能全过程监督和全天候监督的缺陷。听汇报、看材料、搞调研的方式，都极易流于形式，难以形成强力的监督与制衡。

　　我还刻意强调，董事长绝不宜（或者说不准）在经营办公会上做任何指示性发言。总经理才是经营管理方面的“一把手”，该动员该强调的，人家自然也会。你听就完了，观察就是了。你到场旁听，既是监督职责所在，也算是对总经理工作的支持。你一发言，哪怕是客套两句，都会坏了规矩。

　　发现什么问题，会后再说，私下里说，董事会上说。实在不行，党委会上展开来说。红红脸，出出汗，这比什么都管用。

　　（作者系广东省国有资本研究会会长、昆仑策研究院高级研究员；来源：昆仑策网【作者授权】，转编自“全民监事”微信公众号）